托管医院管理


    公司开展托管公立医院业务,保持医院“公立性质不变、职工身份不变、行政隶属关系不变、政府对医院的政策不变”的政策基础上,实行托管医院所有权和经营权的分离。公司的托管业务是主动探索社会资本参与公立医院改革的全新路径,并力争将托管的公立医院建成当地最好的医院。公司日常托管过程中的思路和做法是:
 
(一)注重“三融”、管理团队融合、管理方法融合、管理目标融合。
 
    进入日常托管阶段,公司派驻的管理团队与医院领导班子间的高度融合至关重要。医院领导班子是公司的现场管理团队,受公司委派,全面履行对所在医院的管理职责。由于托管医院的性质不变,所以公司托管公立医院后,也是主动将公司的管理规则融入当地卫生计生部门的管理体系之中。公司托管了医院,医院的工作目标与公司的工作目标必然要有机融合,形成一致的共同目标,做到相互支持、彼此呼应、抱团发展。
 
(二)保障“四给”,给机制、给资金、给资源、给平台。
 
    公司托管医院最大的红利就是拥有了灵活的机制,这些机制包括法人治理结构、灵活的用人方法、快捷的采购流程、合理的薪酬制度等。被托管公立医院的主要负责人和领导班子成员要主动将公司提供的创新机制引入医院管理的全过程,使被托管的公立医院显现出与非托管公立医院完全不同的运行效果。借助公司的资金实力和品牌影响力以及与国内外多所知名医学院校建有紧密型的战略合作伙伴关系,通过公司的灵活机制,就可将医院急需的专家、专科和先进医疗技术的集中注入托管医院,为托管医院的发展注入活力和动力。
 
(三)加强“五管”、管目标、管预算、管供应、管资产、管增量。
 
    公司推行的管理方式既不能进行替代式管理,也不应实施保姆式管理,而是将日常的具体管理权全面授予医院院长及领导班子,公司的管理重点主要在规划医院年度发展管理目标,主要由业务指标、重点项目、重要工作等三个部分组成,经过医院逐级分解到各职能部门及所有业务科室,公司负责进行调度考核并为年度目标的实现提供机制和资金保障;管控预算是托管医院后主要的经济管理手段,通过预算的编制,使医院的经济运行规范化、透明化、可预测、可调控;“管供应”是公司托管公立医院的核心业务,公司在充分保障医院合法利益(如让利、降价等)的前提下,全力做好托管医院的供应链管理工作,既可获得可观的经营业绩,又可使医院物资的采购供应步入安全规范的轨道;增量多少是反映托管成效最直接的指标,“管增量”是托管工作的主要内容。公司所有的托管策略、托管方法和托管手段都应该围绕做大做实核心增量来运转。